誠品信義店所在的統一國際大樓商場，原持有股東為統一、統一超、統一國際開發、太子建設、南紡、環泥建設及坤慶國際等「泛台南幫」企業。面對房客頻頻出招，房東統一董事長羅智先已讀不回，卻在日前公告買回唯二支持誠品續租的股東環泥建設與坤慶國際股權，至此誠品信義店在原址續租可能性，已極為渺茫。
但網路論戰未歇，有人說該保留信義區書香據點，但也有人說在商言商，房客不能強迫房東續租。更有人說誠品早已不是一間書店，而是百貨公司。
業界人士指出，誠品有兩種店型：一種是「書包店」，就是傳統誠品以書店為主、兼賣文創商品；另一種是「店包書」，大商場中有誠品書店，其餘部分由誠品當二房東分租給其餘品牌。「有趣的是，最近在幫誠品說話的，都是前者多年來吸引的死忠消費者。」
「不是說我們不支持本土品牌，是誠品已經不做『書包店』了，我們有三百坪想找誠品合作，但他們不要。」一位百貨高層透露：「他們已經習慣做二房東，一定要兩個樓層以上、要自己招商，算是百貨業了。」
為什麼誠品會從一家書店，變成一間百貨？這得從它的軌跡講起。
創辦人吳清友虧損15年
發展「店包書」模式才轉盈
1989年，第一家誠品書店在台北市仁愛路成立，定義為人文藝術專業書店，6年後搬遷至國泰敦南大樓，就是大家熟知的誠品敦南店，1999年起以24小時不打烊方式經營。
從那時起，誠品書店成了台北市的文化地標，但《時代》雜誌評選為「亞洲最佳書店」的背後，誠品第一任董事長吳清友幾乎足足賠了15年。
文化評論家楊照曾撰文分析誠品的營運模式，提到人們走進豪華餐廳，就有心理準備付出較昂貴的餐費、走進精品店就知道華服和鞋子、皮包會附加上服務成本。但是書不一樣，每本書在路邊店買、在網路買、在誠品買，都是同樣價錢。
誠品創造舒適空間，卻無法提高書的售價，將增加的成本轉嫁給消費者。楊照說：「從最根本的商業運作邏輯上，誠品書店本身就是不合理的。」
但是吳清友的夢想是，買1本書、買10本書、甚至不買書的人，都得到同樣空間待遇，所以他摸索出「店包書」的求生法：先租下賣場，書店只占一部分，其餘都租出去給其他品牌，以商場養書店，才有辦法轉虧為盈。2010年將通路經營分拆，成立誠品生活，並於3年後上櫃。
重文創風格甚過坪效
最精華地段竟捨棄一線品牌
有人問吳清友，誠品如何在文化跟商業之間求取平衡，他的答覆是：「沒有商業，誠品活不下去；可是沒有文化跟創意，誠品不想活。」
正因誠品這種「不合理」的經營理念，沒有傳統百貨業包袱，包括獲利結構、坪效，都不在他們的考量範圍，唯一在乎的是文化創意風格。例如誠品信義店1樓沒有化妝品、別人放在8、9樓寢具樓層的寬庭，他放在1樓，這種出格的做法，形塑了誠品賣場的特殊氛圍。
「誠品善於開發台灣在地、國外的新品牌，因為是書店起家，也願意打破一般商場配置的邏輯，這是它的優勢，卻也在規模變大（指上櫃）後成為它的缺點。」百貨業者分析：「它旗下有一群文創廠商願意跟著它走，但這種風格畢竟是小眾市場，成長不夠快；當它這幾年改為直接從商場角度出發，這種風格大量複製（變得大眾），死忠粉絲就覺得它變了。」
風格是把兩面刃。堅持文創風格、1樓不擺世界一線精品而擺小眾新品牌，看在房東眼裡，就叫績效不彰。誠品信義店的房東之一私下指出：「當初若進精品像LV、香奈兒該多好？」
房東期待的是，在台灣最精華的地段、開世界最頂級的品牌，同時兼顧文化；但誠品在寸土寸金的信義區，只做了風格，卻沒把華麗的世界精品帶進來。
第二個問題，是時移境遷。
2004年，統一國際大樓落成時，那時統一還沒有自營商場，原本商場要跟高島屋合營，卻因為租金談不攏，一度掛上的統一高島屋招牌被取下。曾傳出Sogo要接手，時任董事長的鍾琴都公開承認了，吳清友卻半路殺出。
統一國際大樓的房東們，本來對於誠品跟Sogo難以取捨。吳清友甚至為此請辭原本擔任Sogo百貨的外部董事職務，他帶著女兒吳旻潔專程南下，用「台南人要支持台南人」說服了統一企業創辦人高清愿，成就了現在的誠品信義店。
台南幫老一輩的想法是，高清愿答應吳清友的，即使吃虧也得吞。但是18年裡，高清愿離開了、吳清友也走了。上一代講的是交情與使命，下一代卻不得不在商言商。上一輩的承諾到下一代，只能說時移境遷、人走茶涼。
文化味敵不過銅臭味
